Total Revenue Management

Der “Total Revenue Management” - Ansatz: der totale Durchblick?

Im Allgemeinen ist TRM ein strategischer Ansatz, jeglichen Umsatz im Hotel zu steigern. So einfach erklärt, erfordert dies jedoch einiges an Forschungsarbeit. Dem Hotel müssen genügend qualifizierte Daten aus allen Umsatz generierenden Abteilungen vorliegen, damit Analysen gebildet werden können und somit die Optimierung begonnen werden kann. Einige Beispiele für Umsatz generierende Abteilungen im Hotel: Zimmer, F&B Abteilungen, Wäscherei, Parkhaus/Parkgarage, Minibar, etc.

Richtig angewandt und durch Digitalisierung und die entsprechende Software unterstützt, trägt TRM nicht nur dazu bei, die Umsätze zu steigern, sondern hilft bei der Maximierung der Profitabilität und somit bei der Erreichung aller finanziellen Ziele.

Abteilungen müssen gut zusammenarbeiten und ein allgemeines Verständnis für das Thema Revenue Management bei allen Beteiligten ist hier unabdingbar. Um dies zu erreichen, müssen alle Mitarbeiter so gut wie möglich auf dieses Thema vorbereitet werden. Schulungen und auch begleitende Trainings bieten sich hier an.

Einige Dinge gibt es zu beachten

• Passenden Zimmerpreis bestimmen:
  Auch wenn es Ausnahmen gibt (große Konferenz- und Tagungshotels), so ist der größte Umsatzgenerator in der Hotellerie in der Regel der Zimmerbereich. Umso wichtiger ist es, die Nachfrage, den Markt und die Mitbewerber genau zu analysieren, um den perfekten Preis für jede einzelne Zimmerkategorie ansetzen zu können. Befindet sich das Hotel in einem sich schnell ändernden Markt, müssen die Preise selbstverständlich wesentlich öfter angepasst werden, als bei einem Hotel, welches sich in einem langsameren Markt befindet.
• Belegung maximieren:
  In Zeiten von Fachkräftemangel und Hotels, die nicht genügend Personal finden, sicherlich eine umstrittene und nicht leicht zu erfüllende These. Dennoch: Je mehr Personen sich im Hotel befinden, desto mehr Umsatz kann gemacht werden (da mehr Personen mehr konsumieren), vorausgesetzt, es handelt sich um die für das Hotel richtige Zielgruppe.
• Food & Beverage Umsätze:
  Eine weitere sehr wichtige Komponente, wenn es um TRM geht. Hier müssen Menüpreise sinnvoll kalkuliert und bepreist werden und bei Bedarf spezielle Angebote geschnürt werden. Upselling spielt nicht nur im Zimmer-, sondern auch im F&B Bereich eine wichtige Rolle und kann durch entsprechende Incentives für die Mitarbeiter unterstützt werden. Auch in diesem Bereich ist es wichtig, Daten zu sammeln und zu analysieren, um optimieren zu können.
• Zusätzliche Hotelangebote:
  Spa-Behandlungen, Limousinen Transfers, Wäsche und Bügel Services, Zimmerservice oder buchbare Aktivitäten können ebenfalls einen signifikanten Einfluss auf die Umsätze haben. TRM muss auch hier Umsätze erhöhen können und es Gästen leicht machen, diese Zusatzangebote kaufen zu können (zum Beispiel durch digitale Anwendungen direkt im Hotel oder durch auf der Webseite eingegliederte Hotelshops).

Um TRM einzuführen, bedarf es eines soliden Verständnisses aller finanziellen Stränge in einem Hotel. Auch Datenanalyse und Dateninterpretation sind wichtige Eigenschaften, die hier zum Tragen kommen. Es muss über alle Abteilungen hinweg gut kommuniziert und miteinander gearbeitet werden.

Diese Analysen sind wichtig

• Zimmer, Veranstaltungsräume, Sitzplätze im Restaurant, Spa, Behandlungsräume, Parkplätze, etc. sind “verderblich”. Hier stellt sich die Frage, ob die Zeiten, in denen diese Kapazitäten nicht ausgelastet werden, optimiert werden können. D.h. zuerst muss herausgefunden werden, zu welchen Zeiten oben genannte Räume nicht oder wenig genutzt werden.
• Im Umkehrschluss hingegen sollte analysiert werden, wann in den einzelnen Abteilungen die Kapazitätsgrenze erreicht wird. Denn sobald Gästen wegen zu wenig Kapazität abgesagt werden muss, befindet sich das Hotel in einer Situation, in der der Gewinn durch eine optimale Preisstrategie maximiert werden kann.
• Renner und Penner Analyse. Welche Abteilungen generieren den meisten Gewinn? Ist die entsprechende Abteilung definiert, sollte man in eben dieser beginnen, sich über TRM Gedanken zu machen und Abläufe zu optimieren. So kann man nach und nach den Umsatz und Gewinn aller Abteilungen optimieren.
• Bewertungen analysieren. Bewertungen sind äußerst wertvoll, wenn es darum geht, Stärken und Schwächen zu definieren. Mit einer semantischen Analyse lässt sich schnell herausfinden, was Gäste über die jeweiligen Serviceangebote denken, wo es eventuell Nachbesserungsbedarf gibt oder wo gegebenenfalls der Preis angehoben werden kann, da die Servicequalität stimmt und die Nachfrage gegeben ist.
• Gästebefragungen regelmäßig durchführen und die Ergebnisse kontinuierlich messen. Für Gäste steht ein gutes Preis-Leistungsverhältnis verständlicherweise im Vordergrund. Deshalb sollten Hotels proaktiv nach Feedback fragen. Denn nicht nur negatives Feedback, sondern auch positives Feedback kann dazu beitragen, sowohl Schwachstellen zu beseitigen, als auch Stärken mit einem höheren Preispunkt zu versehen.

Mögliche Messgrößen im TRM

• Räume:
  • Gesamtumsatz pro verfügbarem Zimmer (total revenue per available room = TRevPAR); (Gesamtumsatz/verfügbare Zimmer)
  • Gewinn (brutto) pro verfügbarem Zimmer (gross operating profit per available Room = GOPPAR); (Bruttobetriebsgewinn/verfügbare Zimmer)
  • Umsatz pro verfügbarem Bett (revenue per available bed = RevPAB); (Zimmerumsatz/verfügbare Betten)
  • Durchschnittsaufenthaltsdauer (average length of stay = ALOS); (Anzahl Übernachtungen/Anzahl belegte Zimmer)
  • Gesamtumsatz pro Gast (total revenue per available guest = RevPAG); (Gesamtumsatz/Gäste)
• Gastronomische Abteilungen:
  • Umsatz pro verfügbarer Sitzplatzstunde (revenue per available seat hour = RevPASH); (Umsatz/verfügbare Sitzplätze mal geöffnete Stunden)
  • Gewinn pro verfügbarer Sitzplatzstunde (profit per available seat hour = ProPASH); (Gewinn/verfügbare Sitzplätze mal geöffnete Stunden)
  • Tischumschlagshäufigkeit pro Essenszeit (Table turnover rate); (Anzahl der Gäste/verfügbare Tische)
  • Anzahl der Gäste gesamt
  • Renner-Penner-Analyse der angebotenen Produkte (z.B. können Produkte von der Karte entfernt oder verändert werden?)
  • Durchschnittsrechnung (Average check); (Umsatz/Gäste)
• Veranstaltungsräume:
  • Umsatz pro verfügbarem Quadratmeter (revenue per available square meter = RevPAM); (Umsatz/verfügbare Quadratmeter)
  • Umsatz pro Teilnehmer (revenue per attendee = RevPA); (Umsatz/Teilnehmer)
  • Teilnehmer pro verfügbarem Quadratmeter (attendee per available square meter); (Teilnehmer/verfügbare Quadratmeter)
• SPA:
  • Umsatz pro verfügbarer Behandlungsstunde (revenue per available treatment hour = RevPATH); (Umsatz/geöffnete Stunden mal verfügbare Behandlungsräume)
  • Durchschnittliche Behandlungsquote (Average Treatment Rate = ATR); (Umsatz/Anzahl Behandlungen)
  • Umsatz pro belegtem Behandlungsraum (Spa revenue per occupied room); (Spa Umsatz/belegte Behandlungsräume)

Mögliche Strategien

Im Zimmerbereich ist es mittlerweile immer üblicher, eine sogenannte “open pricing” Strategie zu nutzen, d.h. die Preise werden komplett an den Markt, die Nachfrage und die eigene Kapazität angepasst. Diese offenen Preismodelle machen es leichter, wirtschaftlich zu handeln, da beispielsweise auch höhere Kosten leichter eingerechnet werden können, ohne umständlich Preiserhöhungen kommunizieren zu müssen.

Nun sollte man diese preisliche Strategie auch auf andere Abteilungen des Hotels übertragen können. Dies erfordert Mut und die Bereitschaft, ein Risiko einzugehen und Neues zu wagen, da offene Preismodelle in Bankettbereichen, Restaurants oder SPA Bereichen in dem Maße, wie es sie im Zimmerbereich bereits seit einigen Jahren gibt, noch nicht vergleichbar oft genutzt werden.

• Zimmer
  • dynamische Preise bei frühen Anreisen / späten Abreisen
  • Mögliches Belegungsfenster mit 24 Stunden berechnen und somit Auslastung optimieren (Belegung von 21 bis 9 Uhr entsprechen in diesem Fall 50%)
  • dynamische Preise bei Zimmer Upgrades
  • Anpassung der Aufenthaltsdauer durch bestimmte Length of Stay Angebote (auch Corporate und Leisure Accounts sollten daran gemessen werden, manche Märkte könnten bevorzugt werden, je nach Länge des Aufenthaltes)
• Restaurant/Bar
  • spezielle Menüs zu Zeiten, die wenig nachgefragt sind
  • No Shows reduzieren
  • Aufpreis für besonders beliebte Sitzplätze
  • Aufenthaltsdauer begrenzen, bzw. feste Reservierungszeiten anbieten
  • Veränderung der Tischanordnung, um mehr Kunden zu bedienen. Das bedeutet nicht zwingend mehr Tische auf zu stellen, sondern die Tische effizient zu verwalten
• Spa
  • spezielle Angebote zu wenig nachgefragten Zeiten
  • zu Spitzenzeiten nur die Behandlungen/Produkte anbieten, die den meisten Gewinn bringen (während weniger nachgefragten Zeiten kann die komplette Produktpalette angeboten werden)
  • Zusatzverkäufe nutzen (z.B. Getränke, Snacks, Mini-Pediküre oder eine kurze Massage während einer Wartezeit)
• Sonstiges
  • spezielle Verkaufsautomaten (Getränke, Snacks, Waren)
  • Shop in die Webseite integrieren

Welche technische Unterstützung wird benötigt?

Die technische Unterstützung ist momentan noch eine große Hürde, die das TRM in der Hotellerie zu nehmen hat. Noch gibt es in den Hotels zu viele Datensilos, die einzeln eventuell qualitativ gute Berichte und Auswertungen bieten, jedoch fehlt es an einem übergeordneten System, das all diese Daten vergleichen und Forecasts zur Optimierung bieten kann. Auch wenn es bereits einige Software Anwendungen in dieser Richtung gibt, haben sich diese noch nicht in dem Maße durchgesetzt wie reine Room Revenue Management Systeme. Viel wird hier noch manuell ausgewertet und bindet somit Zeit und Ressourcen.

• Aussagekräftige Berichte aus dem F&B-Bereich, die Point-of-Sale- oder POS-Daten in umsetzbare Erkenntnisse umwandeln können.
• Auswertungen von Bewertungen durch eine Software, die auch semantische Analysen durchführen kann. Bewertungen (auch für die gastronomischen Abteilungen) enthalten wertvolle Hinweise auf die Stärken und Schwächen eines Produkts oder einer Abteilung und eröffnen somit die Chance, Strategien zur Gewinnmaximierung einzuführen.
• Gästebefragungen. Hier unterstützt eine Software für Customer Relationship Management (CRM). Gäste können gezielt angesprochen werden, sortiert nach Segmenten oder Personas und geben somit wertvolles Feedback, Produkte, Service und Preise entsprechend anzupassen.
• Property Management Systeme mit einer idealerweise offenen Schnittstelle, um relevante Daten exportieren und analysieren zu können.
• Revenue Management System, idealerweise mit einer zwei Wege Verbindung zum Hotel PMS.
• Business Intelligence (BI) Software: das Auswählen der richtigen BI Software lässt Datensilos der Vergangenheit angehören und verbindet alle relevanten Software Anwendungen miteinander, um Analysen und somit Strategien erstellen zu können.
• Upselling Software: erleichtert das Upselling am Empfang, in der Reservierung und auch im gastronomischen Bereich.
• Digitale Gästemappen können interaktiv sein und je nach Bedarf vom Hotel bespielt werden (z.B. Push-Nachrichten mit Sonderaktionen im Restaurant/Bar/Spa).

Für alle oben genannten Punkte (die bei weitem nicht vollständig sind, sondern nur Beispiele darstellen sollen) gilt: Daten sammeln ist der Schlüssel! Es gibt diverse Software Anwendungen für alle Abteilungen auf dem Markt, die dabei unterstützen Daten auszuwerten, um den Gast besser kennen zu lernen und zielgerichtete Angebote erstellen zu können. All dies sollte von einer Person koordiniert werden, die sich momentan noch Revenue Manager nennt.

Der Revenue Manager von heute muss also eine kaufmännische Führungskraft sein, die abteilungsübergreifend arbeitet und Sales, Marketing und die Operative vereinen muss, um eine Gesamtstrategie zu implementieren, die den Gewinn im gesamten Unternehmen optimiert.

Insgesamt lohnt es sich, in digitale Lösungen zu investieren, gerade auch unter dem Aspekt des Fachkräftemangels. Sicherlich bedeutet dies anfangs eine hohe Investition für Hotels, die jedoch langfristig gesehen werden müssen und dann sicherlich rentabel sein werden. Eine Investition in die Zukunft ist immer lohnend.